Interview

Fabien Secherre : « Le manager protège les gens ou les aide à progresser »

Les opinions contenues dans cet article ne reflètent pas la pensée de Mode d'Emploi, mais uniquement celle de la personne interviewée.

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Lors de notre entretien, Barbara Gomes nous a expliqué que l’une des causes du prétendue désamour du salariat pouvait se trouver dans le management. Nous avons voulu en savoir plus et avons proposé à Fabien Secherre de nous éclairer sur ce sujet.

Fabien Secherre, titulaire d’un diplôme de marketing, a travaillé et managé dans différents types de structure tels que de grands groupes, des PME, ou une start-up.

Après avoir eu une expérience entrepreneuriale, il est aujourd’hui directeur marketing dans une startup, poste dans lequel il est amené à manager une équipe regroupant des profils très variés.

En somme, Fabien Secherre nous semblait être la personne idoine pour évoquer, avec nous, les questions relatives au management, ses dérives et son exercice. Voici donc la retranscription de notre entretien :

Dans l’une de vos expériences professionnelles, vous avez eu une mauvaise expérience de management : pouvez-vous nous en dire un peu plus ?

Après un changement de poste, je suis arrivé dans une équipe avec une manager qui faisait du « micro management ». Ainsi, elle manageait au jour le jour, était très regardante sur ce que nous faisions, corrigeait quasiment au stylo rouge… Après en avoir parlé avec elle, elle m’a raconté que le management la mettait mal à l’aise.

Elle avait beaucoup de mal à faire confiance et à accepter que ses équipes aient des méthodes de travail différentes des siennes. Du coup, elle passait systématiquement derrière nous, ce qui était une perte de temps pour tout le monde et n’aide pas à progresser. Dans ces conditions, on finit forcément par partir…

C’était votre première expérience ?

Non, j’ai commencé à travailler dans le conseil. C’est une situation un peu particulière où le client est quelque part votre manager.

Mais alors dans cette expérience, comment ce mauvais management se matérialisait ?

Je me souviens d’un lundi où j’arrive au bureau, et elle me dit « j’ai un problème avec ton numéro de téléphone, je ne suis pas arrivé à te joindre hier ». Ce n’était pas une vraie urgence, mais elle était juste flippée de ne pas avoir tout de suite – un dimanche – une réponse à sa question. « Comment je fais si j’ai besoin de te joindre ? ». Je lui ai répondu qu’elle n’avait pas « besoin » de me joindre un dimanche. Mais en fait, elle était très angoissée, et cette angoisse se reportait sur les autres. C’était très démotivant.

On peut comprendre que sur des postes à responsabilité, on soit angoissé …

Le problème n’est pas d’être angoissé, le problème est de ne pas réussir à manager les gens, à ne pas prendre en compte les personnalités. Soit en tant que manager, tu fais en sorte que tout le monde soit comme toi. Soit tu t’adaptes aux autres. C’est parfois perturbant.

En tant que manager, on devrait donc s’adapter à chacune des personnes que l’on manage ?

Oui c’est indispensable. Il faut s’adapter en fonction de deux paramètres : la motivation et la compétence. Il y a donc quatre styles de management différents : directif, persuasif, participatif et délégatif. Lorsque j’ai commencé, je voulais appliquer le mode participatif tout le temps à tout le monde.

  Compétent Incompétent
Motivé Délégatif Participatif
Pas motivé Persuasif Directif

 Par exemple, un junior qui arrive sur un poste peut être incompétent sur la tâche, et pas nécessairement motivé : il faut alors se montrer très directif avec lui, en lui disant quoi faire, dans quel calendrier… Si la personne est motivée par les missions que tu lui confies mais qu’elle n’est pas encore compétente, il faut adopter un style participatif : tu réalises les tâches avec elle, tu transmets ton savoir, jusqu’à ce qu’elle soit autonome.

Si tu es face à une personne compétente mais pas motivée, il va falloir donner du sens, expliquer en quoi c’est important pour l’entreprise : c’est le management persuasif. Enfin, et c’est l’idéal à atteindre : quand la personne est à la fois compétente et motivée, tu adoptes un style délégatif. Tu confies une mission, des objectifs, un calendrier, et tu laisses la personne autonome. Quelque part, dans ce style de management, on fonctionne d’égal à égal.

Est-ce que le rôle d’un manager est simplement de coordonner les gens pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ou d’être meilleurs qu’eux sur leur sujet pour leur donner envie de se dépasser ?

Les meilleurs recrutements que j’ai faits sont des gens qui m’ont appris les choses durant les entretiens. L’idéal est de manager des gens meilleurs que toi sur le sujet : sinon, tu restes très limité. Si tu progresses dans l’entreprise, c’est que l’on pense que tu peux apporter quelque chose : l’apport ne va pas être sur l’intégralité de la mission. Lorsque l’on est dans du management délégatif, tu vas challenger les gens sur les objectifs et sur leurs résultats, moins sur la manière dont ils se prennent.

La progression dans une entreprise peut amener les gens à devenir manager, alors qu’ils sont très compétents sur leur poste de travail. N’est-ce pas une perte que de les faire monter en grade ?

Après, cela dépend surtout du projet de la personne. C’est ce que l’on identifie lors des entretiens professionnels où l’on fait le point sur les plans de carrière de chacun. Certains vont vouloir devenir expert d’un sujet, d’autres vont chercher à avoir des responsabilités, … Tout le monde ne veut pas devenir directeur général de l’entreprise. Bien sûr, lorsque l’on est manager, c’est toujours ennuyeux qu’une personne compétente et motivée cherche à bouger.

Mais soit elle bouge en interne, soit elle va chercher à bouger ailleurs. Dans mon équipe actuelle, deux personnes sont parties à l’extérieur pour créer leur entreprise. En dehors de l’intérêt propre de l’entreprise, le manager protège les gens ou les aide à progresser. J’en tire énormément de valorisation.

On est au-delà du point de vue professionnel, d’une tâche que la personne aurait à exécuter : le manager aide à la construction la carrière professionnelle. Est-ce que cela sert entreprise, surtout si la personne s’en va ?

C’est un risque, surtout dans les petites structures. La responsabilité du manager n’est pas de faire en sorte que les gens restent moyens mais dans l’entreprise. Naturellement, les gens vont avoir l’envie de progresser, que tu sois là ou pas.

Et ceux qui ne veulent pas progresser ? Qui sont bien à leur place ?

J’en ai rarement eu, et je ne sais pas comment je le gérerai. Même si la personne est bonne, il y a besoin de sang neuf dans une entreprise.

Au-delà des formations que l’on peut avoir, tout le monde peut-il manager ?

Non, il faut en avoir envie. Au-delà, certaines personnes sont même des dangers. Dans une autre entreprise où j’ai travaillé, une personne était à la limite du pervers narcissique.

Il envoyait des mails à n’importe quelle heure du jour et de nuit, il te félicitait pour ton travail avant de dire quelques heures plus tard que c’était nul, … je suis allé à la médecine du travail, et plusieurs personnes s’étaient déjà plaintes de lui, allant même jusqu’aux prud’hommes.

Dans ce cas-là, l’entreprise ne fonctionnait pas : ce n’était pas la faute des collaborateurs mais du modèle économique. Pour lui, il était impossible que ça ne fonctionne pas : il fallait un bouc émissaire.

Pour en revenir à la question des mails, lorsqu’il m’écrivait à trois heures du matin, il ne me demandait pas d’y répondre immédiatement. Cependant, il me disait ensuite qu’il n’en avait pas dormi de la nuit : c’était ultra culpabilisant. Il m’arrive parfois personnellement de penser à des choses tard le soir, je programme le mail pour qu’il arrive le lendemain matin. Vous pouvez faire des choses si vous n’embarquez pas tout le monde dans cette histoire.

Mais dans le cas de France Telecom, les managers sont responsables ?

Je ne connais pas assez cette situation. Mais je crois que la responsabilité vient du top management avec la mise en place du plan « next ». Au-delà, dans les entreprises, quand il y a des cas du burnout, le manager a forcément une part de responsabilité, soit parce qu’il a trop mis la pression, soit parce qu’il n’a pas su déceler en amont le problème.

Est-ce que plus on monte dans la hiérarchie plus des caractères ou des qualités tendent à se renforcer ou au contraire à disparaître dans la façon de manager ?

A l’heure actuelle, je manage environ 10 personnes en direct : c’est parfois difficile de rester proche de chacune d’entre elles. Plus on a de responsabilités, plus on a un impact direct sur le résultat de l’entreprise, plus on a de la pression. Cela amène à adopter un mode de fonctionnement différent avec ses équipes. Lorsque l’on manage des managers, on est très vite dans le style délégatif.

Lorsque l’entreprise traverse une crise, les gens se sentent en insécurité et peuvent être amenés à poser beaucoup de questions : cela peut agacer le manager. Mais s’il y a des questions, c’est qu’il y a un besoin.

Quelles sont les erreurs que vous avez connues en tant que manager et qu’implicitement avez tendance à reproduire ?

Le « micro management » où l’on est toujours sur le dos des gens. Dans la vie d’une entreprise, il y a toujours des moments de pression, notamment lorsque l’on parle de budget. Mais si la pression est mise à chaque instant, le jour où il y a vraiment un coup de pression, on a déjà épuisé des gens. Le contraire, être absent, est aussi une erreur. A la fin, ça te coûte, car tu n’as pas forcément atteint les objectifs.

Le manager cool ne sert pas forcément son équipe car elle ne progresse pas. Le pire est sans doute d’être dans l’infantilisation : d’avoir toujours l’impression de savoir mieux que les gens. Cela ne veut pas dire qu’en tant que manager on n’a pas une expérience à apporter, mais cela ne sert à rien de chercher à tout savoir.

Et la question de la légitimité du manager ?

Il faut assez vite chasser ces questions de sa tête. Lorsque l’on devient manager, c’est que l’on a été choisi parce que l’on apportait quelque chose. Quand je suis devenu directeur marketing, je me suis posé cette question : j’étais le plus vieux de l’équipe – et l’ancienneté peut jouer, j’avais créé une entreprise donc je comprenais les enjeux financiers… mais j’étais peut-être moins bon sur la com. Le directeur d’un hôpital ne va pas challenger le chirurgien sur la manière de travailler.

Manager, c’est aussi évaluer. Qu’est-ce qu’une bonne évaluation ?

Ce qui est très important, c’est d’être concret. Par exemple, si tu dis à quelqu’un qu’il est trop brouillon, ou pas assez synthétique, et que tu n’apportes aucun exemple concret, ça ne sert à rien. Il faut prendre des notes au fur et à mesure, sur ce qui ne va pas, et faire un retour très rapidement après que l’événement s’est déroulé. C’est parfois un peu scolaire !

Il faut également faire des retours justes et ne pas louvoyer sur les éléments négatifs. Il ne s’agit pas de rabaisser les gens, mais d’expliquer les conséquences de leurs erreurs et pourquoi celles-ci sont importantes. La hiérarchie est aussi un élément important mais qu’il ne faut pas surjouer.

Une évaluation peut se faire au travers d’outils. Dans certaines entreprises, il y a de petits logiciels installés sur les ordinateurs des salariés, qui permettent de savoir si la personne travaille sur son ordinateur et elle est active. Ces outils tendent à se développer notamment du fait de la numérisation d’un certain nombre de tâches.

On n’est plus vraiment dans de l’évaluation, mais plutôt dans du flicage. Au final, qu’est-ce que cela évalue vraiment ? Je peux être sur mon ordinateur et aller sur Facebook. C’est contre-productif. Lorsque je suis manager, je fixe un objectif aux gens, je ne m’occupe pas nécessairement de la manière dont ils y parviennent.

Avec ce genre d’outil, on pourrait savoir si une personne pourrait faire plus en termes d’objectif…

Avec ces outils, nous ne sommes plus dans une relation de confiance. On est soit flic soit manager. S’il n’y a pas de confiance, il faut faire partir la personne. Si on m’installe ce genre d’outils, je vais tout faire pour biaiser le système. Dans mon équipe, j’ai des gens qui arrivent à dix heures et je ne suis pas très fan. Pourtant, ce sont des gens qui font leur travail, qui partent tard…

En tant que manager, il faut trouver le juste milieu : il faut mettre des garde-fous pour pas que les gens arrivent à midi, mais en même temps tu n’as pas intérêt à attendre tes équipes avec une montre… Si tu es trop flic, la personne va certes arriver à 9h30, mais elle finira par partir plus tôt, à se démotiver. Son objectif ne sera plus de remplir sa mission mais de faire ses heures. Et ça c’est délétère pour une entreprise.

Parfois, cela se passe mal avec son manager. Peut-on objectiver la relation par le biais de ces outils et même au-delà ?

Pourquoi faudrait-il objectiver ? On n’objective pas sa relation de couple. Si le manager n’est pas juste avec nous, il faut se défendre : il y a les RH, il y a le droit… Concernant les outils, on peut imaginer que ce soit à l’initiative du salarié. Mais je trouve ça triste d’en arriver là. Dans une entreprise, on a des objectifs qu’on cherche attendre. On ne doit pas partir avec l’idée que l’autre va essayer de nous avoir.

Comment gérer un salarié frustré, qui n’a pas eu l’augmentation qu’il voulait par exemple ?

Ce n’est pas simple et j’ai tendance à prendre les choses personnellement. Il m’arrive de louvoyer. Ce n’est pas une bonne pratique : dans l’idéal, il faut défendre l’intérêt de l’entreprise. Souvent, lorsqu’il y a de la frustration, la personne a tendance à dire « c’est contre moi », alors que c’est un fait d’organisation. Il faut essayer de dépassionner le truc au maximum. Il ne faut pas attaquer ce qu’est la personne, ce n’est pas sujet. Si la personne est en cause alors il faut qu’elle s’en aille. Mais dans tous les cas, Il faut objectiver la situation et comprendre.

Que pensez-vous du « bashing » du salariat, et du fait que l’avenir ce soit d’être entrepreneur ?

L’entreprenariat est quelque chose d’assez précaire, notamment en termes de droits sociaux. Si on prend l’exemple d’Uber, on a pas mal de chauffeurs qui sont ultra dépendants de la plateforme, à 80, 90%. Logiquement, ils devraient être salariés. De plus, ce n’est pas forcément adapté à tout le monde d’être entrepreneur : c’est un stress énorme mais qui met la vie professionnelle très en avant vis-à-vis de la vie personnelle. Nous ne sommes pas que des agents économiques. Tout dépend ce qui vous intéresse dans la vie.

Des conseils supplémentaires pour être un bon manager ?

Il faut prendre du plaisir à manager. Parfois, même s’il m’arrive d’en avoir marre, je me dis que je suis aussi là pour les personnes que j’encadre. C’est un peu maternant, mais c’est une raison. Les meilleurs moments pour moi ce sont les moments des entretiens semestriels et professionnels. Il y a des managers qui placent la rentabilité avant l’humain, ce n’est pas ma vision et je pense que c’est dangereux à la fois pour les personnes et pour l’organisation.

Il existe une théorie selon laquelle on peut nommer manager quelqu’un qui est mauvais sur son poste de travail pour le remplacer par quelqu’un de meilleur.

Je ne connaissais pas cette théorie mais c’est une mauvaise pratique. Si on sait que la personne est mauvaise, soit on forme la personne pour qu’elle devienne meilleure, soit on la fait partir. Encore une fois, on retombe sur les différents types de management. Et puis, c’est un très mauvais signal pour les personnes de son équipe : sois mauvais, et tu progresseras.

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